Systém digitalizace logistiky české pobočky společnosti Bosch odkoukala i německá centrála

Tereza Čechová Aimtec
17. 5. 2022 | 8 minut čtení

Zbavit se fyzických kanbanových karet pro rozvržení výroby a ušetřit hodiny, týdny a měsíce času lidí, kteří s nimi musí pracovat. To byla základní myšlenka, která v českobudějovickém závodě divize Automobilové techniky společnosti Bosch vedla k vzniku digitalizace heijunek. Systém, který postavili její vlastní vývojáři, velmi zaujal i německou centrálu firmy. Na plzeňské konferenci TAL 2021 jej představili šéf týmu pro inovace v logistice Petr Chaluš a projektový manažer v logistice Jan Čermák.

Slovo heijunka pochází z japonštiny. V průmyslu se používá pro metodu rozvržení výroby v čase. Jejím smyslem je harmonizovat výrobní mix a eliminovat prostoje. Jejími nástroji jsou velké tabule a kanbanové karty (kanban znamená japonsky karta nebo štítek). 

Jak na úvod přiblížil Jan Čermák, taková velká tabule stála u každé výrobní linky firmy Bosch. „Měla dvě části: v horní byly výkazy, výrobní plán, Paretova analýza, statistiky, propiska. V dolní části určené pro plánování výroby byly fyzické karty pro hotové výrobky, stovky špinavých kanbanových kartiček. Sám jsem dělal práci výrobního plannera, a kdybych měl někdy pocit, že se nudím, věděl jsem, že mohu zajít k některé z těch heijunek a strávím s ní a jejími kartičkami desítky minut,“ přiblížil práci postaru. Bosch se chtěl všeho toho „fyzična“ zbavit.

Živě do závodu

„Teď jsme v jedné konkrétní lince naší továrny,“ překvapil Jan Čermák virtuálním přesunem. Na plátně za ním se objevil takzvaný plán na nivelizační periodu, která je zhruba 14 dní dlouhá. Účastníci přednášky tak měli možnost vidět původní plán a zároveň aktuální data z výrobních linek, takže mohli dobře porovnávat, jak se firmě daří plán plnit.

Srdcem aplikace je ale podle Jana Čermáka denní výrobní plán, v němž už se pracuje s jednotlivými digitálními kanbanovými kartami. Dá se sledovat sekvence výroby či postup v jednotlivých dnech dané periody. Systém je transparentní, to znamená, že do něj nelze provést žádný anonymní zásah, aniž je původce ihned identifikován.

Janu Čermákovi pro účel přednášky nahrála i jedna skutečnost, která jeho kolegům ve výrobě radost určitě neudělala: na tabuli svítily dvě položky červeně. „Pro ilustraci je to skvělé. Znamená to, že tyto dvě položky už dnes nevyrobíme,“ komentoval to s pobavením. Systém totiž vše sleduje v reálném čase, a jakmile dojde k jakémukoli nečekanému zádrhelu, třeba absenci jednoho pracovníka, systém ihned reaguje a zahrne novou skutečnost do svých propočtů výrobních cyklů. „Pokud se takto dozvíme, že nevyrobíme něco kritického, můžeme plány měnit včas,“ pochvaloval si Jan Čermák.

Odchylky vyhodnocujeme ne na základě vzpomínek nebo papírků, ale na základě dat, která máme.

Jan Čermák, Vedoucí logistických projektů, Robert Bosch

Vzpomínky a papírky nahradila data

Ne vše, co souvisí s digitalizací, je „sexy“, uvedl Jan Čermák část svého vystoupení, která se týkala managementu odchylek od výrobního plánu. „Chceme mít dotykovky, barvičky, ale často zapomínáme, že digitalizace má i jinou funkci,“ podotkl. Právě management odchylek patří mezi méně atraktivní součásti budějovického systému. Je ale o to důležitější.

Nástroj firmě umožňuje identifikovat příčiny, které vedly k tomu, že produkty nebyly vyrobeny podle plánu. Jednotlivá „selhání“ se řadí v seznamu a čekají, dokud je nevyhodnotí zodpovědná osoba. Má k tomu k dispozici data z výrobní linky i všechny relevantní informace o prostojích. „Odchylky vyhodnocujeme ne na základě vzpomínek nebo papírků, ale na základě dat, která máme,“ líčí odlišnost od podobných procesů v minulosti.

Vedení podniku může jednotlivé procesy sledovat na „dashboardu“, kde se manažeři jednoduše orientují podle barev, které indikují stav procesů. „Co je zelené, o to se starat nemusíme, co je červené, do toho můžeme proniknout a získat detaily. Je to jednoduché, přehledné, transparentní,“ vysvětlil Petr Chaluš, který na přednášce zastupoval management budějovického podniku.

Změny potřebují propagaci

Při zavádění celého systému měli ve firmě Bosch největší obavu z toho, že jej nebudou schopni aplikovat na všech osmdesát výrobních linek a že ne všichni jejich operátoři budou schopni či ochotni jej přijmout. Proto vývojáři vyrazili právě za lidmi do provozu a seznámili je se svými záměry. Tím získali dopředu vítanou zpětnou vazbu a také důvěru. „Když jsme pak za nimi přišli s tím, že rušíme standardy, s nimiž pracovali třeba patnáct let, řekli‚ ano, čekáme na vás‘, dokonce se některé úseky předháněly, že chtějí na nový systém najet dřív, což pro nás bylo úžasné,“ vylíčil Jan Čermák výhody včasné osvěty.

Obaly v pilotu

Technicky nejkomplikovanějším prvkem digitalizovaného dodavatelského řetězce v budějovickém závodě společnosti Bosch je systém elektronického objednávání obalů. „Když balíme do jednocestných balení, máme centrální supermarkety a ty na základě příchozích fyzických kanbanových objednávek balí jednocestné sety a dávají je linkám. Bavíme se v řádu tisíců takových objednávek za měsíc,“ popsal Jan Čermák dosavadní fungování tohoto úseku. „Pak jsme si ale řekli: vždyť máme e-heijunku, vždyť víme, kdy jaká karta přijde na řadu. Víme, kde se stala chyba, když se to zadrhne. Jsme schopni z 80 linek agregovat jednu řadu,“ přiblížil zrod nového subsystému.

V jedné hale čítající dvanáct linek jej tak spustili v pilotním programu. „Požadavky na tyto sety teď automaticky chodí na toto pracoviště, kde mají svoji digitální frontu, vědí, kdo si co objednal, kdy co mají dělat, aby to stihli, mají přehled o kapacitě, dokonce jim kontrolujeme chybějící komponenty na následující čtyři hodiny, takže předcházíme tomu, abychom museli zastavit linku jenom kvůli tomu, že nemáme paletu ze skladu,“ popsal Čermák nesporné výhody inovace.

Petr Chaluš následně připomněl, že podobný projekt chystají i pro vícecestné obaly v externím skladu. Dalším zamýšleným projektem jsou „just in time“ dodávky surovin, které se dnes objednávají skenem, elektronicky kanbanem, do budoucna by to mělo být automaticky přes digitální heijunku.

Do tohoto systému jsme se pustili, protože nám centrála kvůli komplexitě toku nemohla nabídnout žádné rozumné řešení. Nyní s ní jednáme o tom, že by tento projekt mohl být standardem i v jiných závodech Bosch.

Petr Chaluš, Skupinový vedoucí pro inovace v logistice, Robert Bosch

Nečekaný efekt

Benefity jsou počitatelné a nepočitatelné. Ten nejpodstatnější mezi nepočitatelnými podle Jana Čermáka spočívá ve faktu, že projekt e-heijunky Bosch dokončil v září 2019. Tedy pár měsíců před tím, než do Česka s plnou silou dorazila koronavirová pandemie. Všechny procesy, které do té doby vyžadovaly přítomnost lidské síly na místě, bylo najednou možné dělat vzdáleně.

Mezi ty počitatelné patří úspora času a energie pracovníků v logistice i ve výrobě. „Jsme schopni uspořit zhruba 6 procent kapacity plánovače logistiky a 5 procent kapacity vedoucího směny ve výrobě,“ uvedl Jan Čermák. To přitom neznamená automaticky snižování stavů, ale spíše přesměrování kapacity těchto pracovníků na aktivity s vyšší přidanou hodnotou. Již tyto úspory znamenají návratnost investice do projektu už za čtyři měsíce.

To nejlepší si nechal na závěr Petr Chaluš: „Do tohoto systému jsme se pustili, protože nám centrála kvůli komplexitě toku nemohla nabídnout žádné rozumné řešení. Nyní s ní jednáme o tom, že by tento projekt mohl být standardem i v jiných závodech Bosch.“

Sdílejte článek

Top novinky
z oblasti logistiky, IT a výroby.

Přihlaste se k odběru AIMagazinu

Přihlášením k odběru novinek souhlasím se zpracováním osobních údajů.

loading