Učili jsme se za pochodu, slušnost a dobré vztahy ale pro nás byly vždy prioritou

Tereza Drahoňovská Aimtec
10. 8. 2021 | 9 minut čtení

Aimtec slaví 25 let od svého založení. Proto jsme neodolali a zeptali se jednoho ze zakladatelů, Jaroslava Follprechta, na to, co se změnilo, jaké události firmu nejvíce formovaly, ale i na to, jak těžké pro něho bylo a je skloubit pracovní a osobní život.

Řekni mi, čím je pro tebe Aimtec unikátní. Změnilo se ti nějak jeho vnímání v průběhu doby?

To se pro mě nemění. Stále to je úcta k základním hodnotám, jako je respekt mezi kolegy, zkrátka vytvoření příjemného a slušného prostředí. To může být v dnešní době docela nenormální, ale myslím, že v Aimtecu se nám to daří.

Co je pro Aimtec dalším plánovaným milníkem jeho vývoje?

Pracujeme na velkém množství změn, které ale vnímám spíš jako přirozený rozvoj a reakci na trendy v oboru, technologický rozvoj a situaci na trhu. Mezi ně patří například téma cloudu. Skloňuje se ve všech divizích. Přechod se týká každé fáze dodávky – od obchodní přes realizační až po podporu zákaznického systému – a znamená skutečnou změnu v myšlení lidí. Připravujeme také interní podpůrné systémy, abychom je mohli prostřednictvím cloudových řešení zpřístupnit zákazníkům a kvalitu dodávky posunout na vyšší úroveň.

V Aimtecu je pro nás důležitý inovativní duch a dostatečný prostor, jak se přizpůsobit trhu a tomu, co potřebuje.

Než jste s Romanem Žákem Aimtec založili, odcházeli jste z velké firmy, kde vám vadila její zkostnatělost. Dnes má Aimtec 200 lidí a globální působnost… Museli jste v tomto ohledu někdy dělat kompromisy?

Tehdy jsme pracovali pro evropskou firmu, která měla asi 300 lidí a byla odkoupena nadnárodní společností s více než 70 tisíci zaměstnanci po celém světě. Je logické, že pro takový kolos je přirozená určitá „neflexibilita“ v rozhodování a odosobnění v mezilidských vztazích. Nemožnost poskytnout zákazníkům poptávaná řešení, která by jim přinesla skutečnou přidanou hodnotu, a nemožnost plně využít lidský potenciál byly jedny z hlavních důvodů, proč jsme zvolili vlastní cestu.

Ke zkostnatělosti pro mnoho lidí patří řád a pravidla, těm se ale nevyhneme i vzhledem k oblasti našeho působení. V profesionálním světě automotive dodavatelů, kde platí jasné a pevné normy, by žádná punková firma neobstála. V Aimtecu je pro nás důležitý inovativní duch a dostatečný prostor, jak se přizpůsobit trhu a tomu, co potřebuje, ruku v ruce se snahou o to, zachovat si lidskou tvář, umožnit zaměstnancům se plně realizovat a pečovat o dobré vztahy mezi lidmi.

Co bys označil jako milníky, kdy se Aimtec nejvíce posunul nebo naučil něco, co mu v budoucnu pomohlo?

První milník na nás čekal hned při vzniku firmy. Neuvědomili jsme si, že původních sedm zakladatelů Aimtecu spojuje dvě firemní kultury. My s Romanem jsme do toho šli s cílem založit výběrovou firmu, orientovanou na to, přinést zákazníkům to nejkvalitnější ze světa informatiky. Odmítali jsme úplatky a prospěchářství. Narazili jsme ale na dalšího z majitelů, jehož pohled se lišil a který přicházel s projekty nevyhovujícími našemu standardu. Tehdy jsme si řekli, že to nemáme zapotřebí a nechceme se hned na začátku zprotivit našim hodnotám. Rozhodli jsme se proto s některými kolegy se rozloučit a dál tvořit firmu podle svých představ.

Další milník přišel v roce 2000 s takzvaným „milénium problémem“. Týkal se toho, že u počítačů, kde byl tehdy rok identifikován pouze posledními dvěma číslicemi, se najednou objevily po čísle 99 dvě nuly, to znamená, že se záznam s nimi zařadil na začátek letopočtu. Ni- kdo netušil, co se stane, jestli letadla spadnou, auta přestanou jezdit... Očekávali jsme, že nám tato situace v IT oboru přinese spoustu nových příležitostí, ale všichni se zalekli a rozvojový byznys se prakticky zastavil. Firma stála před kolapsem. Tehdy jsme byli čtyři majitelé, druzí dva navrhovali skončit. Nám s Romanem to ale přišlo líto a rozhodli jsme se, že uděláme vše, abychom přežili. Vyplatilo se to, složitou situaci jsme ustáli.

S krizí v automobilovém průmyslu v roce 2009 jsme se posunuli ještě dál. Došlo nám, že musíme firmu transformovat tak, abychom se „zabezpečili“ a více se dívali do budoucna, plánovali a zaměřili se na zisk. Jako zdravá firma.



Jak se měnilo interní fungování firmy? Právě s formováním strategie se určitě pojí mnoho rozhodnutí, která ovlivnila i zákazníky.

Určitě. Patří sem například změna našeho obchodního procesu a přechod od zaměření na samostatné firmy k zaměření na korporace a firemní uskupení. Cílem tohoto typu firem, obzvláště ve světě automobilových dodavatelů, je standardizace procesů napříč celou společností. Toho jsme využili a doladili jsme způsoby dodávky, abychom mohli po realizaci úspěšného pilotního projektu standardy „rolovat“ z centrály na jednotlivé pobočky při zachování flexibility jejich procesů s přidanou hodnotou. Znamenalo to ale zásadní změnu fungování Aimtecu od marketingu přes obchodní oddělení až po dodávku a podporu našich klientů.

Zařadil bys mezi události, které Aimtec ovlivnily, také pandemii koronaviru?

Ano, v dobrém i zlém. Vzhledem k tomu, že Aimtec je od počátku budován s cílem maximálního využití moderních technologií jako „paperless company“, s možností pro zaměstnance pracovat odkudkoliv, byli jsme naštěstí na přechod na práci z domova připraveni. Určitou část projektů jsme byli schopni dodávat vzdáleně už před koronavirem. Pandemie však způsobila to, že teď už dokážeme dodávat projekty bez fyzické přítomnosti úplně, jako tomu bylo při nedávné dodávce do jižní Afriky. Posun, který pandemie odstartovala, vidím v tom, že pro celý svět začal být online přístup normální. Nedovedu si představit, že bychom si před dvěma roky domluvili online schůzku třeba s ředitelem závodu v Německu. Naopak dnes je to běžné. Negativně Aimtec samozřejmě poznamenalo to, že jsme se nemohli setkávat mezi sebou, což pro nás bylo vždy zásadní. Distančně je těžké, až nemožné zacvičovat mladé kolegy. Klesá efektivita dodávek. Mizí kolektivní kreativita.


Jaroslav Folprecht

Jaroslav Follprecht
CEO, Aimtec

je výkonným ředitelem a místopředsedou představenstva společnosti Aimtec, kterou v roce 1996 spoluzakládal s Romanem Žákem. Dnes oba vedou firmu s globálním působením, která má kolem 200 zaměstnanců a obrat přes 350 milionů korun. Absolvoval Západočeskou univerzitu v Plzni, obor elektronické počítače a systémy řízení. Ve volném čase si rád vyrazí na snowboard nebo na koloběžku. 


S ohledem na všechno zmíněné – co bys poradil nastupující generaci podnikatelů, kteří přemýšlejí o tom, že by chtěli založit vlastní firmu?

Je důležité si říct, jakou firmu vlastně chtějí založit. Za našich dob jsme se učili za pochodu, na řešení problémů pro nás nikdo neměl žádný návod. Firmu jsme formovali podle toho, jak jsme tehdy vnímali svět. Že by měla stát na hodnotách a na dlouhodobé práci. Je pravda, že nás tehdy nenapadlo, že jednou budeme slavit 25 let od vzniku Aimtecu. Dnes ale vidím, že firmy často vznikají proto, aby byly úspěšně vyexitovány. To pak platí úplně jiná pravidla. V každém případě je třeba vytrvat, nebát se riskovat.

A poslední, trochu „soft“ otázka. Jak se ti po těch 25 let dařilo skloubit práci a soukromý život?

Já i Roman jsme až trochu úchylně orientovaní na organizovanost osobního života. Náš přístup je možné shrnout do několika jednoduchých pravidel. Sepsat si všechno, co je v životě důležité v profesní i osobní rovině, a následně mezi to rovnoměrně dělit čas i přízeň. Ano, občas se to může zdát nepříjemné a je třeba se k tomu někdy i nutit. Musíme ale myslet na to, že když jedna věc vypadne, potřebujeme se umět opřít o ty ostatní. Proto je třeba věnovat čas všemu. Dá se to naučit.

Sdílejte článek

Top novinky
z oblasti logistiky, IT a výroby.

Přihlaste se k odběru AIMagazinu

Přihlášením k odběru novinek souhlasím se zpracováním osobních údajů.

Dostávejte souhrn novinek
ze světa logistiky, výroby a IT do mailu.

Přihlaste se k odběru AIMagazinu

Přihlášením k odběru novinek souhlasím se zpracováním osobních údajů.

Mohlo by Vás také zajímat

loading